在NUS雅加达新全球企业家论坛上，Motor Sights创始人申舒萌主持了本土化之道 - 出海印尼的成功秘诀的专题讨论。
与J&T Express联合创始人和TOMORO COFFEE创始人袁幸伟，AI Rudder创始人任腾一同分享了企业在印尼市场成功本土化的策略与实践，为企业出海印尼开启全新视角。
我想问袁总和任总，我知道两位有一个共同的特点，就是连续创业者，都连续创立了两家非常成功的企业，TOMORO COFFEE已经连续在印尼开设了400余家门店了，任总的 AI Rudder已经迅速在印尼的 AI客服领域占领了一席之地，请两位分享一下：
商业模式的逻辑，即你要找到你的价值点，你做事得有价值。具体到一个创业项目最重要的一个事，就是你先找对你的赛道，找对那个事儿。
而从资本的角度来看，商业模式的本质是用最小的钱赚更多的钱。结合我们企业，包括我从OPPO到极兔到金立小天才。
对每一个企业来讲，找对人都是挺困难的一件事儿。在印尼，我觉得可能要比你在中国要花更多的时间去找人。
我在跟很多人聊天的时候，我说生意本质背后的逻辑是团队，因为生意天然存在，但不同的团队做出来的东西是不一样的。
印尼比较热，大家对东南亚的很多印象是东南亚人懒，离职率比较高，超前消费，自觉性差，所以大家可能来印尼面临的最大的问题，就是人才管理问题。但找人这件事儿不要着急，而且一定要多花时间，花最多的时间。
我筹建TOMORO COFFEE高配团队，基本上八成的时间用来找人面试，我最多的时候一天面了大概15个人，每个人一两个小时，就是一直在聊天。
找人第一个点是你找到你的核心人，第二个点是你一定要用本地人。这里面有一个话题叫文化，文化里有很多点，本地人沟通的时候，他一个眼神，对方就知道他要干啥，就懂他的意思了。
相反，你跑到印尼来用中国的一些管理理念，你稍微语气大一点，他第二天可能就不见了。关于第二个找对方向做对事，你要在印尼找对事，做任何一件事要做深入调研，至少3个月到6个月，这是一个具体操作层面的。
以前我在OPPO的时候，2012年手机出海，我们搞了一个check list，大概有100多项指标。
最后一个，在一起，有未来。我们的体系里一直提这个点，我们也做了各种解读，比如你愿不愿意跟我们在一起，或者是能不能在一起做事。很多人来印尼第一观感不好，在一些国家的发展过程中，它天然存在一些陋习。
但我觉得如果有一个引路人在这里，对你来讲帮助是非常大的，如果他能给你提供一些便利，你看到的绝对是不一样的。
我是从2008年开始做一些出海的工作，我们第一个产品是手机上的输入法，覆盖200多个国家，有6亿用户这样的一个体量，这让我也感受到出海的一个趋势。
最早出海更多的是一些相对来说比较偏互联网的行业，从To C工具型出海开始，发展起来了一波公司，包括触宝、猎豹等，后来又有一些内容型的公司出海，包括像TikTok一些类似的内容性的工具。
再接下来就是一些电商，包括物流快递，包括我们To B这样的SaaS（Software as a Service 软件即服务）的公司、AI的公司。
像我们做To B的服务，因为我们是做AI客服这样的一个大方向，也是基于To C的行业已经形成了一种规模化，我们去服务B to C沟通和交流的这样一个规模化问题的时候，才会体现出我们的价值。
所以，站在这个时间点来说，一些很轻的To C的商业模式可能机会会越来越少，除非跟当下的一些技术热点AI结合，或者是有非常好的产品力，可能会找到一些点。
但现在创业的话，从趋势上来看，要去找一些To B的、或者做很偏重线下的一些本地服务，需要有更多的面向本地客户的能力，去做更多本土化的工作，这样的一些商业模式在当下这个时间点出海，才会有更多的机会。
另一方面，出海本质上来说，其实有个隐含的意思，就是我们本来是基于中国的背景或者团队去做海外的业务。
在这种模式下，我们一定要更多地思考——中国的优势怎么样能够带来我们可以做好海外业务的比较优势。
两个国家产生一种贸易，从本质上来说，是因为有一个比较优势的存在。以往可能是说中国有非常好的制造业、好的技术和IT工程的能力，有相对廉价的劳动力，甚至可能996也会被标榜成一种优势。
但随着时间的推移，这种优势逐渐会有一些淡化。在这种淡化之下，我们就需要更多地去思考——如果基于中国这样的背景，会带来一些优势，同时也会带来一些劣势，我们怎么样能够更大地强化优势，更多地避免劣势，这个是我们在设计商业模式时也要去思考的一个点。
在做不同市场的过程中，我们也不能简单地只把目标面向印尼一个市场。如果我们只做印尼市场，可能就不足以让我们成为一个特别大的公司。
所以，在座的各位很多也都是同时在做东南亚的国家，甚至辐射到拉美、非洲等一些国家。在这个时候，我们去竞争的对象很容易超过很多本土的公司。
本土的公司确实在打本地客户的时候有本地优势，但它的研发如果只能服务本地的客户，它的研发规模是有限的。
因为你的成本和收益的平衡是靠一个国家养一个研发团队，这个模式不足以使得研发实力、产品力变得足够的强大。在这个时候，我们就要考虑整个研发体系是面向全球化的。
我们的商业模式，从更加宏观一点去看的话，是要从若干个市场作为我们的利润中心去平衡我们产研的成本中心，这样才可以最大化我们的产品力，以及做好本土化的一些工作。
但再往细里看的话，每个市场又会非常的不一样，所谓的global，很多时候都是每个国家要做到极致的local，才叫global。
具体到一个市场里，我们选择什么样的商业模式，很难从一个global的角度去设计一个大一统的商业模式，这样设计出来的东西，到任何一个市场可能都会水土不服。
我们真正需要的是长期经营，浸润在本地，去理解本地市场的客户，包括他们对价格的敏感度，对软件的付费意愿等。
我知道任总在出海的过程中，亲自搭建了本土化团队。请分享一下在搭建本土化团队中遇到过哪些挑战，又是如何去化解的？
我很多时候跟团队，特别是HR部门用过一个类比——任何一个组织，其实就像大草原上的一个生物一样，它能在草原里边长期地生存下来，它一定是一个自圆其说的状态。
因为你很难想象说有一个生物，它长着长颈鹿的脖子，长了一个老虎的腿——这样是一种不自洽的状态。
通常我们一定是具有某种经验：做这个业务大概需要多少人，每个阶段我们需要一个什么样的组织，其实这就是一个生物长大的过程。
在一开始的时候，我们需要有几个人；在这个过程里，我们作为所谓的总部也好，或者是从中国派出来去经营一个团队这样的状态，需要有几个人一起去打配合，需要有什么样的互相连接。
大家很多都是经历疫情过来的企业，在疫情期间，很多时候是work from home，后来逐渐有hybrid（混合）模式，有在办公室工作的模式。
其实，每一个选择的背后一定是有某种代价的。也就是你想，我全天都在办公室里工作，你代价可能是薪资要给的稍微高一些；如果选hybrid模式，有一些地方就可以妥协。
但是每一个选择它背后一定是有优有劣的。从综合的角度来说，我们需要在以整个企业文化作为指导的情况下，有一些顶层的设计。
比如我们有几个要求，不管是哪个国家的、海外的、本地员工，都是要去遵循的。有一点是，我们要一周有5天在办公室。
如果大家都是远程模式，大家的交流以及彼此熟悉的速度，包括对业务的理解，可能核心是可以把握的，但是新的化学反应会少很多。
所以，我们在任何一个国家，在任何一个状态，除了疫情最严重的阶段，我们都要求大家5天在办公室。
因为我们并不是特别重人工数量的企业，我们需要少而精的团队去做业务，所以我们放低了一些标准，给一些更多的福利，比如医疗保险等福利，我们会发现这样一种自洽的薪资福利和制度设计也是可以招到人的。
用刚才的类比来说，每个国家可能生存的物种不太一样，在中国一个极端是996公司，一个极端是比较养老的国企、央企这样的状态。
所以，我们只能在有限范围里给出一些要求，在若干个要求里去审视一个自洽的状态。我们要有一些要求，必然也要有一些妥协，这是一个必然会发生的事情。
很多时候如果我们压抑了本地有创造力的人才的声音，通过中国的某些管理的人，或者通过总部去做一些所谓的一言堂的判断，或者是一种不管不顾的状态，很多本地优秀员工是留不下来的。
我们中方要稍微往后退一退，更多地聆听本地优秀员工对业务的理解，对业务的判断，聆听也是非常好的一种尊重的方式，尊重的表达。
不同的国家，大家表达意愿也会有很大差异，像美国人可能非常愿意表达自己，而且会用一种非常平等的方式跟我们交流，并不会觉得说你是老板、CEO，有些话就不愿意讲了，这是美国人的一种很直接的态度。
但是在印尼，我发现大家都是用很尊敬的一种状态去沟通，这种状态并不一定是个好事，这代表着我们要把一些信息挖掘出来的难度会变得更大。
当我们搭建了商业模式，搭建了本土化团队，摆在我们创业者面前的另外一个话题就是公司的治理问题。因为袁总有14年的创业经验了，非常了解东南亚文化，所以我们就把这个问题留给袁总：
这个其实跟中国一样，全球都一样，就是两个点：一个是利益，一个是尊重。这两个点给到了，本地员工都挺好管的。
激励的本质就是给钱，比较俗，但这是事实。第二点是跨文化怎么沟通怎么交流，我觉得这可以从两个方面看。
一个是广义上的文化，叫不约而同的一种形式的尊重，比如大家都会潜意识里去做一件事儿，这是文化的广的含义。
我们都是企业家，每个人都有自己觉得最先最重要的事情，公司里先要有一个共同的行为规范，不区分人种。只要是讲得通的、说得过的、约定俗成的、大家遵守的，你去要求就行了。
我回应一下袁总，因为我是做物流运输的，所以我下面有很多司机和维修工。我在创业初期的时候一直讲公司的价值观，每次来新人我都讲。
我的印尼员工说我说错了，应该是This is our shared value，这是我们整合的价值观。
最后我就把这一条作为我们企业的标语——我们要有一个整合性的价值观，而不是带领我们中国的价值观来这边去侵略、去占领。
归根结底，我们谈的都是一个本土化的问题，即如何去深入到当地市场、当地环境中，并找到一个与其匹配的管理方式。
我也非常认同幸伟和任腾的观点，一个是尊重，我们大家的观感是一致的；一个是任腾谈到的，在不同的环境里找到一个平衡点，深入环境里找到一个正确的方式去给予本地的员工。
我先做个自我介绍。我的公司叫做smart salary，跟任总的公司有点类似，是一个做人力资源系统的 SaaS服务平台，我们也有一些支付的牌照，可以做一些基础的支付和信贷。
我们也给公司提供一些比较基础的打卡、算薪、算税以及绩效评估。我想提的问题可能也相对比较普世性。
因为今天的话题是本土化之道，像我们这种比较有鲜明中资背景的企业，到本地可能第一步就是先做一些中资在当地的企业，积累一些经验之后，再拓展到非中资。
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